管理者的成效往往是決定組織工作成效的最關鍵因素；并不是只有高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又有助于提高機構工作效能的人，都應該向管理者一樣工作和思考。
身為管理者，不管是企業主管、醫院主管、政府機構主管、工會主管、學校主管，還是軍事機構主管、工會主管、喧囂主管，還是軍事機構主管，首先必須要按時做完該做的事情。換言之，管理者做事必須有效。
然而，值得注意的是，在擔任管理職位的人中，真正卓有成效者并不多見。一般來說，管理者普遍才智較高、想象力豐富，并具有很高的知識水準。但是一個人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒有太大的關聯。有才能的人往往最為無效，因為他們沒有認識到才能本身并不是成果。他們也不知道，一個人的才能，只有通過有條理、有系統的工作，才有可能產生效益。相反，在每一個機構中，總會有一些極為有效的勤勉人士，當別人忙得暈頭轉向的時候（一般人常誤以為忙碌就是有干勁的表現），那些有效的勤勉人士卻像龜兔賽跑的童話一樣，腳踏實地，一步一個腳印，率先達到目的地。
智力、想象力及知識，都是我們重要的資源。但是，資源本身是有一定局限性的，只有通過管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉化為成果。
上文所述，聽起來都是理所當然。在當今這個時代，有關管理者任務的專著和論文已是汗牛充棟，但卻很少有人關注管理者的有效問題，這是為什么呢？
原因之一，就是“有效性”只是“知識工作者”（knowledge worker）的一種特殊技能，而知識工作者直到最近才逐漸增多。
對“體力工作”而言，我們所重視的知識“效率”。所謂效率，可以說是“把事情做得對”（to do things right）的能力，而不是“做對的事情”（to get the right things done）的能力。體力工作者的成果，通常可以用數量和質量來衡量，例如制成了多少雙鞋子及其質量如何。近一百年來，對如何衡量體力工作的效率和質量，我們已有相當的研究，現在我們已經能夠運用測量體力工作效率的方法，來促使工作者的產出大為增加。
在過去，一個機構的組成多以體力工作者為主體，例如操作機器的工人，或前線打仗的士兵。所以，關于有效性的需要不太迫切，問題也沒有今天嚴重。位居高職的管理者只不過是下達命令，要求下屬執行而已。而且管理者的人數，也只占全部工作人數中一個極小的比例。所以，不管是否站得住腳，我們暫且假定他們都是卓有成效的。在那樣的情形下，我們不妨完全信任管理者的天賦，認為它們已具備了一般人所不容已具備的能力。
這種情況不僅僅存在于企業和軍隊中。100年前，美國南北戰爭時期的“政府”只由極少數的人組成，這對今天的人來說簡直是難以理解的。林肯時代的戰爭部只有不到50個文職官員，其中絕大多數人既不是“管理者”，也不是決策者，僅是通信報務人員而已。20世紀初西奧多·羅斯福總統時期的美國聯邦政府，其全部機構人員，可以寬敞地容納在今天國會大廈前任何一座辦公樓之內。
醫院也是一樣。從前的醫院，并沒有所謂X光及化驗技術員、營養師、治療專家，以及社會工作者等等。而今天美國的醫院，平均每100位病人，就需要各類醫務人員250人。從前的醫院，除了幾位護士之外，只需雇用幾名清潔工、廚師和雜工即可。那個時候，只有醫生才是醫院中的知識工作者，而護士便是他們的助手。
總而言之，在從前的機構中，主要的問題是如何提高聽命于人的體力工作者的效率。知識工作者在從前的機構中并不扮演重要的角色。
實際上，早期的知識工作者中只有極少一部分人在機構里工作，大部分人都是自行開業，最多雇用一位助手。因此，他們的工作是否有效，只會影響到他們自己。
而今天，由知識工作者構成的組織比比皆是，而且都頗有規模。現代的社會，是一個有組織化的機構形成的社會。其中的每一個機構，包括軍事機構，都在把重心轉向知識工作者，他們在工作中需要使用更多的智慧，而不是發達的肌肉或靈活的雙手。那些受過教育，懂得知識、理論和概念的人漸漸取代僅有體力機能的人，成為組織里的主力，他們只有對組織真正幽谷響，才算是有效。
今天我們已經不能再想當然地假定，凡是管理者都一定是有效的。有效性的課題已不容忽視。
關于體力工作，我們已有一套完整的衡量方法和制度，從工程涉及到質量控制，但是這種衡量方法和制度，并不是適用于知識工作。如果所設計的是一項錯誤的產品，則盡管工程部門能迅速繪制出精美的藍圖，其結果也是極其可悲的。唯有從事“對”的工作，才能使工作有效，而這一點，卻是無法用衡量體力工作的方法來衡量。
我們無法對知識工作者進行嚴密和細致的督導，我們只能協助他們。知識工作者必須自己管理自己，自覺地完成任務，自覺地做出貢獻，自覺地追求工作效益。
《紐約客》雜志某期曾刊載一幅漫畫。畫中一間辦公室玻璃門上寫著“愛潔肥皂公司銷售總經理史密斯”。辦公室內墻壁上只有一塊單字標語：“思考”。畫中的經理大人，雙腳高擱在辦公桌上，面孔朝天，正向著天花板吐煙圈。門外剛好有兩位較年長的人走過，一人問另一個人說：“天知道史密斯是不是在思考我們的肥皂問題！”
的確，誰也不知道一位知識工作者在想些什么。然而，思考卻正是他的本分，他既然是在思考，他就是在工作。
知識工作者的工作動力，取決于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他對做好工作和做出貢獻的熱情很快就會消退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時間的人。
知識工作者并不生產本身具有效用的產品。他不生產有形的產品，例如挖一條水溝、制造一雙鞋或一個機械零件。他生產的是知識、創意和信息。這樣的產品本身并無用途，只有通過另一位知識工作者，把他的產品當作投入，并轉化為另一種產出，它們才具有實際的意義。再偉大的智慧，如果不能應用在行動上，也將只是毫無意義的資料。因此，知識工作者必須做到一些體力工作者不需要做的事，他必須具有有效性。而且，他不能只顧到他的產品本身的效用。
知識工作者是一項特殊的“生產要素”，通過這項生產要素，當今一些高度發達的社會和經濟實體，如美國、日本和西歐國家，才得以獲得及保持了強大的競爭力。
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